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M.Y) |
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Dr
Edwin FORLEMU : « Nous devons être
prêts à explorer d’autres horizons
»
Dr
Edwin FORLEMU, Secrétaire Exécutif
par intérim de la Fondation pour le renforcement
des capacités en Afrique (ACBF), a fait,
récemment, une escale de quelques heures
en Côte d’Ivoire. Il a été
accueilli à l’aéroport international
Félix Houphouët-Boigny par les Professeurs
Aké N’GBO et Mama OUATTARA, respectivement
Directeur de la CAPEC et Directeur du CIRES. Au
cours de cet entretien qu’il a bien voulu
nous accorder, il situe l’importance du
renforcement des capacités dans le développement
des pays africains et relève à travers
les grands axes de son programme d’activité,
les différents défis qui attendent
la Fondation.
Monsieur le Secrétaire Exécutif,
peut-on avoir une idée de votre mission
à Accra
Ma mission à Accra répond à
deux objectifs principaux. D’abord, j’y
vais pour renforcer les relations entre l’ACBF
et le Gouvernement du Ghana qui est membre fondateur
de la Fondation pour le renforcement des capacités
en Afrique (ACBF). Le Ghana n’a pas encore
annoncé son appui pour le financement du
nouveau Plan Stratégique à Moyen
Terme (PSMT 2007-2011) de la Fondation. Au cours
de ma mission à Accra, je vais persuader
le Gouvernement du Ghana à accepter de
financer notre PSMT qui couvre la période
2007-2011.
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Ensuite, je vais au Ghana
pour rencontrer les responsables des projets
et programmes que nous appuyons au et explorer
dans quelle mesure renforcer notre intervention
au Ghana.
Comment se portent, en général,
les projets que vous financez ?
En général, le portefeuille des
programmes et des projets de la Fondation est
en bon état. Cependant, nous avons de
nombreux défis parce que le domaine du
renforcement des capacités implique pour
bon nombre de projets et programmes la nécessité
de maîtriser des outils de gestion de
leurs activités.
Que renferme le terme ‘’renforcement
des capacités’’ qui se trouve
être galvaudé un peu partout aujourd’hui
?
Le renforcement des capacités consiste
à acquérir les compétences
humaines, les structures, les systèmes,
les institutions, et les règles du jeu
qui permettent de faire avancer nos pays. Le
renforcement de capacités passe par la
mise en place des capacités humaines
et institutionnelles ou la consolidation des
capacités existantes. C’est à
cela que la Fondation s’attèle
méthodiquement depuis sa création
en 1991. Nous pensons que le rôle de la
Fondation est vraiment important parce que sans
le renforcement des capacités, nous voyons
mal nos pays sortir de la pauvreté.
Peut-on avoir une idée du coût
du financement de tous vos projets ?
Nous avons engagé près de 400
millions de dollars depuis la création
de la Fondation. Les financements de ces projets,
qui couvrent de larges échantillons de
domaines, vont de 50 mille dollars à
8 millions de dollars. Nous avons six domaines
clés, à savoir : l’Analyse
et gestion de la politique économique;
l’Administration et gestion des affaires
publiques ; le Renforcement des statistiques
nationales et des institutions statistiques
; le Renforcement des capacités d’analyse
des parlements nationaux et des institutions
parlementaires et la Professionnalisation de
l’expression du secteur privé et
de la société civile. Tous les
projets (plus de 150) couvrent ces six domaines
dans tous les pays d’Afrique subsaharienne,
allant du Soudan en Afrique du Sud, et de la
Mauritanie en Ethiopie, voire même l’Erythrée.
Quelles sont les conditions d’accès
au financement?
Pour résumer, je dirai qu’il
faut, entre autres, la preuve de l’engagement
du gouvernement aux réformes économiques.
Il faut qu’on ait la preuve qu’il
existe un besoin réel qui peut bénéficier
de l’appui de la Fondation. Notons
que l’engagement du gouvernement doit
être également évalué
au niveau de sa capacité à
contribuer au financement du projet. Il
doit être prêt à cofinancer
le projet dans la mesure où on parle
d’appropriation. Il y a également
la question liée à la priorité
du projet vis-à-vis de notre plan
stratégique à moyen terme.
Si c’est un projet qui s’inscrit
dans les différents domaines de compétences
de la Fondation, nous sommes prêts
à le considérer pour financement.
Cependant, il convient de préciser
qu’un projet éligible pour
son financement ne veut pas dire qu’il
sera approuvé par le Conseil d’Administration.
Tout dépendra du projet. Dans la
pratique, le Secrétariat de la Fondation
évalue les projets qui lui sont soumis.
Si l’évaluation d’un
projet s’avère concluante,
le Secrétariat présente ledit
projet à son Conseil d’Administration
pour approbation.
L’un des défis majeurs
pour tous les Bailleurs de Fonds, en général,
est la question de la pérennisation
des projets. Qu’en est-il pour l’ACBF
?
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Effectivement, c’est un défi important
à relever. C’est même au cœur
de nos interventions. Lorsque nous appuyons la
création d’un projet, nous avons
tendance à toujours vérifier si
le bénéficiaire potentiel du projet
a déjà posé des jalons pour
que le projet soit viable à moyen et à
long terme - non seulement sur le plan financier,
mais également sur le plan institutionnel.
C’est donc un facteur très important,
mais en même temps difficile à appliquer.
Vous savez, le renforcement des capacités
est en fait un bien public. On ne peut facilement
le mettre sur le marché. Cela prend du
temps. Il faut être humble dans cette perspective.
La plupart des Bailleurs souhaitent que les projets
soient viables à long terme, mais j’aimerais
savoir s’il existe une université
dans le monde occidental qui est viable à
long terme sans l’apport de l’Etat
ou les apports des Anciens de cette université?
Si nous partons du principe qu’il faudrait
essayer de mettre en place des stratégies
de pérennisation, cette pérennisation
ne peut pas être pour demain. Mais nous
savons que pour éviter le risque moral
que cela implique, il faudrait d’emblée,
à la présentation du projet, prévoir
des stratégies de recouvrement du coût,
des stratégies qui permettent d’encourager
les bénéficiaires à vendre
leurs produits ou services en vue de réduire
leur dépendance financière, non
seulement vis-à-vis de l’ACBF, mais
également vis-à-vis d’autres
potentiels partenaires. Nous-mêmes à
l’ACBF, on nous pose la même question
de savoir si nous pouvons nous pérenniser
en tant que Fondation. Ce n’est donc pas
facile et c’est pour cela que tous les 5
ans, il nous faut convoquer une conférence
des bailleurs. Pour nous, la solution serait d’avoir
une dotation budgétaire plus ou moins en
long terme. Mais il faut d’abord passer
par ce cycle de financement et là si notre
réputation est bien assise, cela nous permettra
de mobiliser plus de ressources à moyen
et à long terme. Cela va de soi avec les
projets et programmes que nous finançons.
Je suis de ceux qui estiment qu’à
court terme il sera difficile de s’attendre
à ce que le projet soit pérenne,
mais à moyen et long terme, il faut que
le projet puisse être à même
de démontrer qu’il dépend
de moins en moins des ressources de la Fondation.
Avec cette recherche de l’autonomie
des structures, ne court-on pas le risque de la
baisse de qualité des projets ?
Ce n’est pas parce qu’un projet tend
à être autonome qu’il recevra
de moins en moins de financement. Ce n’est
pas automatique. Cela pourrait être même
le contraire. C’est vrai que lorsqu’un
projet dépend de plus en plus de l’Etat,
il peut arriver que les ressources ne soient plus
disponibles. Cela est possible, mais nous pouvons
aussi envisager des possibilités d’avoir
des projets et programmes qui réalisent
deux exploits de manière simultanée
: D’abord, ils peuvent attirer des ressources
du secteur privé ou d’autres fondations
hors d’Afrique. Ensuite, on peut envisager
la possibilité qu’un projet puisse
être à même de générer
des ressources propres, c’est-à-dire
d’avoir des consultations qui lui apportent
des ressources pouvant être investies.
Quels défis renferment votre fonction
de Secrétaire Exécutif de la Fondation?
Etre Secrétaire Exécutif de la Fondation
pour le renforcement des capacités est
un grand défi. Après la BAD, comme
institution de financement surtout du secteur
public en Afrique, vous avez l’ACBF qui
vient même avant l’Union Africaine
qui, elle, est une structure politique. C’est
donc un grand mandat. Pour ma part je suis honoré
de la confiance que m’ont accordée
les Administrateurs de la Fondation. Vu les besoins
énormes dans le domaine de renforcement
des capacités en Afrique subsaharienne,
nous recevons beaucoup de demandes et il faut
pouvoir opérer un équilibre assez
délicat. Il faut être toujours attentif
pour pouvoir y répondre. C’est pourquoi
l’un de mes objectifs principaux, depuis
ma prise de fonction (en janvier 2008), a été
la mobilisation de ressources supplémentaires
pour la Fondation.
Il faut noter que je suis intérimaire jusqu’en
janvier 2009. Le temps est donc court pour moi,
il me faut multiplier les efforts pour pouvoir
atteindre les objectifs. Entre autres objectifs,
j’envisage la mise en place d’un système
politique du genre pour m’assurer que le
facteur genre est pris en compte dans toutes les
facettes de la Fondation. Que ce soit au niveau
des opérations, du recrutement et des ressources,
il faudrait que le facteur genre soit au cœur
de nos actions.
J’entends, en outre, entreprendre la réforme
du système et de nos règles internes.
Tant au niveau de la gestion financière
que des décaissements en faveur des projets.
Nous voulons également avoir des actions
axées sur les résultats. C’est-à-dire:
développer des indicateurs de performance
qui sont applicables non seulement à l’échelle
de la Fondation, mais également à
l’échelle des projets et programmes
que nous finançons, car c’est sur
la base des résultats que nous serons évalués
par les Bailleurs et mériter leur confiance.
Il nous faut également rehausser le moral
du personnel pour qu’il sente le nouvel
élan qu’amorce la Fondation. Il faut
que le personnel sente qu’on est prêt
à les écouter et qu’on est
sensible à leurs préoccupations.
Pour moi, c’est un grand défi parce
qu’on ne peut pas ne pas impliquer le personnel
dans tous les domaines. Par ailleurs, nous devons
être prêts à explorer d’autres
horizons. Parler de renforcement des capacités
dans le secteur public, de l’analyse économique,
c’est important, mais c’est galvaudé.
Je pense qu’il faut aussi considérer
le renforcement des capacités du secteur
public en matière de gestion du changement
climatique par exemple. Le problème en
Afrique, c’est non seulement une question
de gouvernance, mais également une question
liée au manque de leaders. En termes de
capacité de leadership, il nous faut créer
de nouvelles générations de leaders
qui puissent être à même de
mieux gouverner nos pays.
Que comptez-vous faire pour la Côte
d’Ivoire dans cette période post-crise?
Nous avons en projet de monter un programme en
collaboration avec les autorités ivoiriennes.
Nous sommes en train de discuter des perspectives
d’intervention dans plusieurs domaines simultanément
pour en faire un programme. Nous reviendrons bientôt
en Côte d’Ivoire pour rencontrer les
autorités afin de pouvoir mettre en œuvre,
cette année, ce projet qui est très
important pour nous.
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| (Photo
M.Y) |
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Propos recueillis par Mayane YAPO
Chargée de Communication et de la Visibilité
de la CAPEC
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